- Hoşgeldiniz

KAYITLI ÜYE GİRİŞİ

YENİ ÜYELİK

ÖNE ÇIKAN HABERLER

Çatışma Yönetimi ll

Çatışma Yönetimi ll sitemize 24 Mart 2021 tarihinde eklenmiş ve 0 kişi tarafından ziyaret edilmiş.

Yöneticilerin zaman ve enerjilerinin önemli bir kısmını alan konulardan biri de örgüt içinde ortaya çıkan çeşitli düzey ve türlerdeki çatışmalar ve bunların yönetimidir. Örgütlerde her konuda çeşitli farklılıklar vardır. Bu farklılıklar,kişiler arası olabileceği gibi amaçlarda, değerlerde,algılamalarda tutulan yol ve yöntemlerde olabilir. Örgütün yöneticisi de işte bu farklılıkları yöneten kişidir;bu farklılıklarla örgütü amaçlarına ulaştırmaya çalışan kimsedir. Bütün bu farklılıklar örgütlerde çatışmalara yol açar. Çatışmalar da çeşitli sorunlara yol açabileceği gibi,başarılı yönetilirse örgütte yeniliğin ve örgütsel gelişmenin başlatıcısı da olabilirler.

Çatışmanın Tanımı

Çatışmanın tek tanımını yapmak güçtür. Bu tanımlardan birine göre çatışma,aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki durumdan birini seçmek zorunda kalan bireyde görülen kararsızlık,uyuşmazlık, ikircikliktir.

Bir başka tanıma göre ise çatışma, bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karşılaşması ve bunu sonucu olarak karar verme mekânizmalarında bozulma olarak tanımlanmaktadır.

Çatışma ile ilgili tanımlar analiz edildiğinde,çatışmanın üç unsuru olduğu görülebilir. Bunlar çatışmaya giren (kişi, grup ya da örgüt gibi), çatışmaya neden olan şey, durum ve çatışmanın sonucunda ortaya çıkan durum. Bu üç unsurdaki farklılıklar çatışma tanımlarındaki farklılıkları doğurur ve çatışma türlerini ortaya çıkarır. Çağdaş yönetim anlayışında örgütlerde çatışmanın kaçınılmazlığı, bastırılması değil yönetilmesi ve örgütün gelişmesi için kullanılması anlayışları hakimdir. Bu nedenle çatışma örgütlerde son derece önemlidir ve başarıyla yönetilmesi gerekir. Çatışmaları yönetemeyen,onlardan korkarak bastırmaya çalışan ve onları örgütün amaçlarına yönlendiremeyen yöneticiler başarısız olmaya mahkûmdur.

Çatışmanın Nedenleri:

Örgütlerde cereyan eden çeşitli türdeki çatışmaların nedenleri de oldukça fazla ve çeşitlidir. Bu nedenleri şu şekilde sıralamak mümkündür:

İşbölümü:Örgütte işbölümü “toplu çabayı gerektiren bir işin çeşitli bireyler tarafından yürütülebilecek biçimde, ussal olarak ögelerine ayrılması”olarak tanımlanabilir. Örgütlerdeki işbölümü arttıkça bölüm ve birimler arası ilişkileri dengeleştirmek,çeşitli gelişmeler,örgütlerdeki işbölümünün ve örgütsel etkinliklerin karmaşıklaşmasına ve bunun gereği olarak da çeşitli rol farklılıklarına yol açmaktadır.

Karşılıklı bağımlılık: Örgütlerde birimlerin üretimi diğerlerinin üretimine bağlıdır. Bir birimin çıktısı diğer birimin girdisini oluşturur. Bu da bir çatışmayı doğurabilir. Bu tür çatışma iyi bir plânlama ve bağımlılığın karşılıklı olduğunun açıklanması gibi önlemlerle giderilebilir.

Sınırlı kaynakların paylaşılması:Örgütte kaynakların sınırlı olması ve bunların paylaşılması çatışmalara neden olur. Her birim kendi kaynağını arttırmak ister. Bu çatışmanın giderilmesinin yolu da yöneticinin plânlama becerisinden geçer. Sınırlı kaynakların akılcı ve işlevsel dağılımı gereklidir.

Ortak karar vermek:Örgütteki kıt kaynaklar ve etkinliklerin zamanlaması,birimler arası karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Ortak kararın verilmesi de çatışmaya neden olur. Kaynaklar arttırıldıkça ortak karar verme ihtiyacı da azalır. Örgütler geliştikçe ortak karar verme zorunluğu da artmaktadır. Bu nedenle ortaya çıkacak çatışmaların önlenmesi,karar verme becerisinin gelişmesi ile mümkündür.

Amaç farklılıkları:Örgütlerde çatışma ihtimalini arttıran bir diğer durum da kişiler ve grupların amaçlarındaki farklılıklardır. Bu amaç farklılıkları çok değişik şekillerde görülebilir. Bireysel amaçlarda farklılık olabileceği gibi uzmanlaşmanın sonucunda birimler arası amaç farklılıkları da görülebilir.

Algılama farklılıkları: Kişi veya grupların olayları farklı algılamaları çatışmalara neden olabilir. Bu algılama farklılıkları, amaçlarda, değer yargılarında, veri ve bilgilerde, yöneticilerin görüş ve uygulamalarını algılamada olabilir.

Uzmanlaşma: örgütlerde görülen çatışmaların en yaygın olanı uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalardır. Uzmanlaşmanın artması yeni uzmanlık alanlarının ve uzmanların görev almasına yol açmaktadır. Uzmanlık ve bürokratik roller çoğu zaman çatışır. Uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalar dört grupta incelenebilir.

  • Uzmanın bürokratik kurallara karşı direnişi: Örgütte bürokratlar görevlerini sınırlı bir takdir hakkı ile sürdürürlerken uzmanlar daha özgür olmak isterler.
  • Uzmanın bürokratik standartları kabul etmemesi: Bürokratlar örgütsel normlara bağlı iken uzmanlar kendi mesleki normlarına bağlıdırlar.
  • Uzmanın bürokratik denetime karşı direnmesi: Uzmanlar örgütteki formal yetkiden rahatsız olurlar; bu yetkiye dayanan denetime de karşı çıkarlar.
  • Uzmanın örgüte karşı bağlılığı: Uzmanlar bir örgütte karşılaştığı tüm şartları diğer örgütlerinki ile karşılaştırırlar. Eğer sağlanan olanaklar azsa örgütten ayrılabilmektedirler. Örgüte bağlılık bu şartlarla mümkündür.

İletişim sistemi: Örgütteki çatışmaların bir de iletişim alt sistemindeki bozukluklardır. Mesaj akışındaki gecikmeler, mesajların süzülmesi, yanlış anlamalar, mesajın açık olmaması, mesajın algılanamaması gibi bozukluklar bunlardan bazılarıdır.

Örgütün büyüklüğü: Örgüt yapısı büyüyüp genişledikçe, amaçlarda açıklık azalır; ilişkiler daha formal bir nitelik kazanır; çok sayıda basamaktan geçen bilginin değişikliğe uğrama ihtimali artar; her uzman kendi alanını korumaya çalışır. Bu eğilimler de çatışma ihtimalini arttırır.

Örgütteki görev ve sorumlulukların karmaşıklığı: İyi belirlenemeyen örgütsel görev ve sorumluluklar da çatışmaların muhtemel nedenlerindendir. Bireylerin çalışma alanlarını ve görevlerinin karışması çatışmalara neden olur. Örgütlerde görev ve sorumlulukların karmaşıklığı kontrol alanı ile ilgili belirsizliklere de bağlı olabilir. Örgütlerde zaman zaman hangi görevlinin ya da birimin hangi amire ya da bölüme bağlı olduğu karışmaktadır.

Rekabetçi ödüllendirme sistemi: Örgütlerde işbirliği yerine rekabetin teşvik edilmesi ve ödüllendirme sisteminin buna göre kurulması çatışmayı arttıran unsurlardan biridir. Örgütteki rekabet ortamı zaman zaman bireyleri birer rakip haline getirebilmektedir.

Yöneticilik biçiminin farklılığı: Her yöneticinin kendine has bir yönetim tarzı olabilir. Eğer yönetici ile astları arasında bu biçimin algılanması konusunda farklılıklar varsa bu çatışmaya neden olabilir. Onun için bir yöneticinin bir örgüte geldiğinde ilk yapması gereken şeylerden birisi, astlarına kendi yönetim anlayışını açıklamaktır.

Ortak değer ve görüşlerin yokluğu: Örgütte örgütü amaçları yönünde çalıştıracak ortak  değer ve görüşlere ihtiyaç vardır. Bunların olmaması da çatışma nedeni olabilir.

Örgütsel yenileşme sonucu değişen durum: Her örgütsel yenileşme  çabasının direnmesiyle karşılaşması muhtemeldir. Yenileşme sonucunda görev, rol ve statülerinde değişmeler olacağı kuşkusu duyan personel bu yenileşmeye direnir. Bu direnmenin aşılmaması durumunda ise görev, rol ve statüsü değişen personel arasında çatışma olur. Bu nedenle örgütte bir yenilik yapmak gerektiğinde yeni durumun getirdiği değişmeler çalışanlara açıklanmalı ve bu yenilikleri benimsemeleri sağlamalıdır. Personelin benimsemediği yeniliğin başarıya ulaşması çok zordur.

Personeldeki farklılıklar. Örgütte çalışan personelin farklı kişilik, yetenek, eğitim ve alışkanlıklara ve çıkarlara sahip olması da çatışmalara neden olan diğer durumlardır.

Çatışmanın Yönetilmesi

Çatışmanın yönetilmesi kavramı, anlayış olarak çağdaş yönetim anlayışının ürünüdür. Çatışmaya bakış açısı yönetim anlayışlarından etkilenir. Geleneksel yönetim yaklaşımı, çatışmadan – yıkıcı niteliği gereği- kaçmak isteyen anlayışı savunur. Bu yaklaşım çatışmanın yönetimi değil çözümü üzerinde durur. Çağdaş yaklaşım ise çatışmayı olağan hatta kaçınılmaz olarak görür. Çatışmayı sonuçlarına göre; fonksiyonel (örgüte faydalı) ve difonksiyonel (engelleyici) olarak ikiye ayırır. Bu görüş gereği olarak da çatışmanın çözülmesi değil, yönetilmesi kavramı kullanılır. Çatışmanın yönetilmesinde değişik yaklaşımlar kullanılabilir. Bu yaklaşımlar şu şekilde sıralanabilir.

Problem çözme: Çatışma yönetiminde kullanılan çağdaş yöntemlerden biridir. Özellikle gruplar arası çatışmaların çözümünde etkili olduğu şeklinde görüşler yaygındır. Bu yöntemin amacı,haklı ya da haksız tarafı ayırt etmek değil,sorunu çözmektir. Çatışmanın üzerine gidilir ve taraflar yüz yüze getirilir. Bu yaklaşımın önemli varsayımı,çatışan tarafların bile paylaştıkları ortak noktalar olduğuna ilişkindir. Çatışmada farklılıklar üzerinde durulmakta,ortak noktalar ihmal edilmektedir. Özellikle bilgi eksikliği ve iletişim sorunları yüzünden çıkan çatışmalarda etkilidir. Değer yargılarının çatışması ve karmaşık sorunlarda daha az başarılı olmaktadır.

Üstün amaçlar saptama: Çatışma içinde olan ve birbirleriyle karşılıklı bağımlılık içinde olan grupların hepsi vazgeçilmez önemde olan ortak bazı amaçlar,gruplar üstü amaçlar vardır. Bu amaçlar çatışan grupların birinin gerçekleştiremeyeceği kapsam ve niteliktedir;ancak grupların ortak çabalarıyla gerçekleştirilebilir. Bu yöntem bu tür amaçlar bulunduğunda etkili olur. Ancak böyle amaçların bulunması kolay değildir. Yine etkili olabilmesi için tarafların bu amaçlara inanması şarttır. Bu nedenle buna inandırma yöntemi de denir. Çatışmanın amaçlarda olması durumunda etkili olması zordur.

Kaynakların arttırılması: Çatışmanın kaynakların yetersizliğinden çıktığı durumlarda etkili olarak kullanılabilen bir yöntemdir. Kaynaklar arttırıldığında tarafların çatışması nedeni ortadan kalkacaktır. Bir müdür yardımcılığı için,çatışan taraflara üç müdür yardımcısı kadrosu oluşturarak her birine bu makamın sağlanması,bu yönteme örnek olarak gösterilebilir. Kaynakların arttırılması her zaman mümkün olmaması,bu yöntemin uygulanabilirliliğini sınırlamaktadır

Kaçınma: Bu yöntem verimli olması da sıkça kullanılır. İnsanlar çoğunlukla,çatışma durumlarından kaçınırlar. Kısa dönemde bu geçici bir yöntem olarak kullanılabilir,ancak uzun dönemde faydalı olamaz. Çatışma konusunun önemli olmadığı durumlarda etkili olabilir. Çatışma durumundan uzak durma (geri çekilme)ve bireyin çatışma nedenini baskı altında tutarak açığa vurmaması şeklinde uygulanır.,

Yumuşatma: Durumu olduğundan daha iyi gösterme de çatışmalarda kullanılan bir yaklaşımdır. Bu yöntemde yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte,esas nedenleri ele almamaktadır. Bu yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatışma yerine işbirliğinin yararları üzerinde durmaktadır. Biz bir aile gibiyiz yaklaşımları buna örnek olarak verilebilir. Kısa vadede bir çözüm gibi görülebilir.

Uzlaştırma: Bu yöntemde açıkça kazanan ya da kaybeden yoktur. Çatışmanın tarafları pazarlığa girerek çatışmayı çözmeye çalışırlar. Bir orta nokta aranır. Toplu sözleşmeler buna örnek olarak gösterilebilir. Çatışmanın çözümü için kaçınmaya benzer sonuçlar verir.

Yetki kullanma: Çatışma yönetiminde eski,fakat etkisi tartışılır bir yöntem de yetki kullanmadır. Yönetici gücünü ve yetkisini kullanarak çatışmayı ortadan kaldırmaya çalışır. “Burada amir benim”yaklaşımı vardır. Etkisi kısa dönemli olan yaklaşımdır.

Politik yaklaşım: Bu yöntemde yönetici taraflara kaybetmesi durumunda destek sözü verir. Yönetici her grubun önerisine yer vererek sorunu çözmeye çalışır. Takas, pazarlık ve uzlaşma başlıca politik yaklaşımlardandır. Çatışmanın çözümünden çok tarafları tatmin edici yollar bulunmaya çalışılır. Büyük örgütlerde kullanılmaya daha elverişli, ancak etkili değildir.

Hakeme başvurma: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yöneticide onları inandıramıyorsa, sorun tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır.

Yapısal değişkenleri değiştirme: Örgütün formal yapısı ile ilgili düzenlemelere gidilerek ilişkiler değiştirilmeye çalışılır.

Davranış değiştirme: Grup üyelerinin davranışlarını eğitim yoluyla değiştirme,çatışmanın yönetilmesinde etkili bir yöntemdir. Örgüt geliştirme yollarından olan “t grubu”ya da “duyarlılık eğitimi”denen yaklaşımlar buna örnek olarak verilebilir.

Bu yaklaşımların yanı sıra çatışma yönetiminde kullanılan,bilmezlikten gelme,çatışmayı geciktirme,kura çekme,oylama,tarafları yoğun işlerle meşgul etme ve ortak düşman saptama gibi yöntemler de kullanılmaktadır. Çatışma yönetiminde kullanılan bu yöntemlerden hiçbiri her durumda etkili değildir. Bu yöntemlerin seçilmesi çatışma türüne,örgüt yapısına göre değişebilmektedir. Bir yöntem her durumda etkili olmayabilir. Bu nedenle çatışma yönetimi yöntemleri konusunda durumsal bir yaklaşım izlemek daha akılcıdır.

Çatışma konusunda bir yöneticinin bilmesi gereken, sadece çatışma yöntemleri değildir. Çatışma yönetmek durumunda kalan bir yönetici şu hususlara dikkat etmelidir:

  1. Çatışma ve işbirliği bir madalyonun iki yüzüne benzetilebilir. İşbirliğinin temeli yararların birleşmesi, çatışmanın kaynağı ise yararların ayrılmasıdır. Bu nedenle yönetici temelde örgütteki çıkarları örgüt amaçları yönüne kanalize edebilecek yolları aramalı ve bulmalıdır.
  2. Yönetimde önemli olan örgüt için zararlı olabilecek çalışmaları önceden sezebilmek ve bunların çıkmaması için gerekli önlemleri önceden almaktır. Bu önlemlerden önemlileri; örgüt yapısının işlevsel kılınması, sağlıklı bir iletişim sistemi kurulması, örgütsel amaçların tanınması ve benimsenmesinin sağlanması, karar vermenin dengeli dağılımı ve karar katılma, ödüllerin dengeli dağılımı, örgütte gerekli farklılaşmaya izin verilmesi gibi yapısal önlemlerdir.
  3. Çatışmaların örgüte, verimliliğini azaltma, örgütsel amaçlardan sapma, zaman ve para israfı ile personelin ruh sağlığının bozulması gibi zararları olabileceği gibi; sorunların saptanmasına ve çözümüne katkıda bulunmak ve yenileşmeyi kolaylaştırmak olarak sıralanabilecek yararları da vardır. Bunlar unutulmamalı ve çatışmalardan kaçmak yerine onun akıllıca kullanımına gidilmelidir. Yönetici için gerçek problem, çatışmayı azaltmak kadar, yapıcı yönde kullanmaktır. Bu da örgüt havasının işlek ve temiz olmasıyla mümkündür. Çatışmalar, örgütle yenileşme için fırsat olabilir. Çatışmalar, örgütte grup birliğini güçlendirmek, iç kontrolü sağlamak gibi amaçlarla da kullanılabilir. Personel etkileşim ve dayanışma konularında becerili olmalıdır.
  4. Çatışmanın önlenmesi ve çözümü kadar önceden öğrenilmesi de önemlidir. Çatışmaların öğrenilebilmesi için “açık kapı” politikası uygulamak gerekir. (Danışma, şikâyet kutuları, mülâkat, anket gibi yollarla).Bir çatışma çıktığında ise yönetici bunu iyi analiz edebilmelidir. Çünkü çatışmanın başarılı yönetimi bu analizin başarılı olmasına bağlıdır. Böyle başarılı bir analiz de şu soruların yanıtına bağlıdır:
  • Çatışmayı doğuran sorunun ortaya çıkış nedeni nedir?
  • Çatışmanın tarafları kimlerdir ve çatışma nasıl bir seyir göstermiştir?
  • Çatışmanın görünmeyen gizli nedenleri var mıdır?
  • Çatışmanın çözümünde tarafların tutumu nasıldır?
  • Muhtemelen çözüm yolları nelerdir ve bu çözüm yollarının taraflara ve örgüte etkileri nelerdir?

Birçok insan, kusur olur korkusuyla suç işler.

(Horatius)

OKUMA PARÇASI

Bir zamanlar bir yemek fabrikasından bir grup yönetici ile birlikte çalışıyordum. Bir süre sonra, karşıt düşünce unsuru­nun kurumun yerleşik kültüründe kök saldığını fark ettim. Öyle ki toplantılarda meydana gelen tartışmaların büyük bir çoğunluğu bu yerleşik unsurun sonucu olan alışkanlıktan meydana geliyordu. Kurumun belli başlı ünitelerde tasarrufa gitmesi gerekiyordu ve her yönetici şiddetli bir şekilde kendi köşesini korumaya çalışıyordu (bu yönetim kademesinde hiç bir kadın yoktu.).

Stratejik plânlama yapılan bir oturum esnasında tartışma o kadar yıpratıcı bir hâle geldi ki, herhangi bir olumsuz yorum yapan birisine ceza verileceğini söylemek zorunda kaldım. 0 andan itibaren bütün cevaplar ‘evet, ama’ dan ziyade ‘evet ve ayrıca…’ şeklinde olacaktı. Böylelikle teklifler reddedilmek yerine geliştirilecekti. Masanın ortasına bir kutu koydum. Ak­sini yapanlar kutunun içine her seferinde birer dolar atmak zorunda kalacaktı.

İlk etapta sohbetin hızı hissedilir derecede azalmıştı. İlk beş dakika içinde kutuda beş dolar birikmişti. Bir müddet sonra katılımcılar ‘evet ama’lı cevapların üzerinden atlamaya baş­lamış, ve dinleme kalitesi de hissedilir derecede artmıştı. So­rulara gerçek cevaplar veriliyor, yanlış anlamalar düzeltiliyor ve yeni düşünceler geliştiriliyordu. Daha önceleri mevcut düşmanca atmosferden dolayı hiç ağzını açmayan bir yöneti­ci bile, kendi çapında ufak çaplı bir sunum yapmıştı.

Toplantının ardından yöneticilerden biri bana şu şekilde gö­rüşlerini aktarmıştı: “Daha önce asla birbirimize karşı böyle konuşmamıştık, asla böyle bir şey olabileceğini düşüneme­miştim. Bundan sonra her toplantıda ben de masanın üzerine bir kutu koyacağım.”

KAYNAKÇA

  1. Alan Barker, Daha İyi Nasıl Toplantı Düzenleme (Çeviri: Ali ÇİMEN), Timaş Yayınları.
  2. Herzel Richardson, Zaman Makinesi Nasıl Yapılır, çocuk aile kitapları.
  3. BAŞARAN İ. Ethem, Örgütlerde İş Gören Hizmetlerin Yönetimi.
  4. BURSALIOĞLU Ziya, Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış.
  5. CAN Halil, Organizasyon ve Yönetim.
  6. EREN Erol, Yönetim Organizasyon

T.C.

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI

Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü

TOPLANTI YÖNETİMİ

ENDÜSTRİYEL TEKNİK ÖĞRETİMDE

TOPLAM KALİTE 5

2001

HAZIRLAYANLAR

Cengiz İŞSEVER MEB Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Daire Başkanı

  1. Saip SERFİÇELİ Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni

Tamer DOĞAN Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni

Kâzım SAYIN Ankara Balgat EML Öğretmeni

Yunus KAYA Isparta Merkez EML Öğretmeni

Mehmet MUT Isparta Merkez EML Öğretmeni

Mehmet SIĞINDI Gaziantep M. Rüştü Üzel EML Müdürü

Remzi TURAN Ankara Yenimahalle EML Müdürü

Fevzi KOÇAK Ankara Yıldırım Beyazıt EML Müdürü

İsmail BAŞARAN Eskişehir Merkez Anadolu Teknik Lisesi Müdürü

Ruhi ODABAŞI İstanbul Bağcılar Abdurrahman ve Nermin Bilimli EML Müdürü

  1. Saim KÖYLÜOĞLU Adana Çukurova Elektrik EML Müdürü

Metin TOKMAK Kayseri Merkez EML Müdürü

Mehmet ALA Erzincan Fatih EML Müdürü

  1. Kamil TÜZÜN Adana Kurttepe EML Müdürü

Durmuş BAYAS Kayseri Hürriyet EML Müdürü

Faruk SARIDERE Samsun Bafra EML Müdürü

Necdet BELGİN Çanakkale Yenice EML Müdürü

Cemallettin TURGUT İstanbul Sultanahmet EML Müdürü

Mustafa KÖKÇÜ Ankara Türk Telekom Anadolu Teknik Lisesi Müdürü

  1. Fahri AKGÜNGÖR Ankara Gazi EML Müdürü

Uğur NİKBAY Bursa Demirtaşpaşa EML Müdürü

Muhittin KARA İstanbul Bahçelievler Erkan Avcı EML Müdürü

Erol YEREBASMAZ Samsun Atakum EML

Zekeriya AYDOĞDU İzmir Ödemiş EML Müdürü

Metin ZORLU İstanbul Yetmişbeşinci DMO Anadolu Bilgisayar Teknik Lisesi Müd.

Ufuk KOÇ Kastamonu Merkez EML Müdürü

Güray AKPULAT Rize Tevfik İleri EML Müdürü

Sabri ÇİÇEKÇİ Çorum İskilip EML Müdürü

Sitemizdeki Benzer İçerikler

Yorumlar

İsminiz
E-Posta Adresiniz
Yorumunuz
İlgili Terimler :