- Hoşgeldiniz

KAYITLI ÜYE GİRİŞİ

YENİ ÜYELİK

ÖNE ÇIKAN HABERLER

Atıf Kuramı -2

Atıf Kuramı -2 sitemize 19 Mart 2021 tarihinde eklenmiş ve 0 kişi tarafından ziyaret edilmiş.

III – LIDERLIK ATIF KURAMI
Prof. Dr. Tanil KILINÇ

Liderlige tepkici yaklasimlarin en önemlilerinden birisi de Caldex’in 1977 yilinda gelistirdigi Liderlik Atif Kurami (The Attribution Theory of Leadership) dir. Atif Kurami orijinal olarak psikoloji alaninda gelistirilmistir. Bireylerin çevrelerindeki olaylari ve bu olaylarin meydana gelmesine atfedilen nedenleri açklama süreci” ile ilgilidir ve insan davranislarinin, olaylarin gerçek nedenlerinden çok, algilanan nedenlerinden etkilendigini öne sürmektedir. Kisacasi, genel anlamda Atif Kurami davranisin nedenini arasitir. Buna benzer biçimde “Liderlik Atif Kurami” da davranisin açiklamasi yerine, bazi davranislarin “neden” ortaya çiktigi hususu üzerinde duran tepkici bir yaklasimdir. Dar anlamda ise bir astin zayif basarimi ve liderin bunu nasil algiladigi ile ilgilidir.

A – MODELIN TEMEL DEGISKENLERI
1 – Modele Temel Olusturan Düsünce Tarzi
Liderlik Atif Kurami, bir liderin, belirli lider davranislarini göstermesinin; astlarinin davranislarini (ve bu davranislarin sonuçlarini) inceleyip, bu davranislarin nedenlerine yönelik olarak bazi atiflarda bulunmasinin bir sonucu oldugu düsüncesini temel almaktadir. Buna göre bir liderin, hangi liderlik tarzi ile (modelin bagimli degiskenleri) davranacagina -vel/eya hangi eylemlerde bulunacagina- karar verebilmesi, gözledigi davranislara dayanacaktir. Diger bir deyis ile liderlik,liderlik tarzini (davranisini) göstermek için kanit olacak olan bazi davranislarin çikarimlanmasi sonucunu ortaya çikacaktir.
Liderlik davranisinin, söz konusu çikarimlamaya neyin neden oldugu konusunda liderin atfedecegi hususlara bagli olarak sekillenecegini öne süren bu kuram; daha önce ele alinan Dikey Ikili Baglanti ve Davranissal Sapma Kredisi kuramlariyla büyük bir tutarlilik içindedir. Her üç kuramda da lider olacak kisinin kendi grup üyelerini taniyip, beklentilerinin anlamasi ve bu beklentileri karsilamasi gerektigi hususunu vurgulamakta ve yine, söz konusu beklentilerin gruptan gruba (hatta ayni grup içinde kisiden kisiye) degisebilecegi gerçeginin alti çizilmektedir.
2 – Modelin Degiskenleri
Asagidaki modelin isleyisi kisminda da görülecegi üzere Liderlik Atif Kurami üç ana adimdan olusan bir süreci öngörmektedir.
a) Izleyici (ast) davranisinin gözlemlenmesi
b) Liderin, bu davranisin nedenlerine yönelik atiflari
c) Atiflara bagli olarak liderin gösterecegi davranis
Model durumsal liderlik perspektifinden ele alindiginda söz konusu süreçte sirali bir durumsallik (ve/veya kosulsallik) oldugu söylenebilir. Buna göre, liderin ne tür bir atifta bulunacaginin, astinda gözlemlendigi davranisin bir takim sosyal ve bilgisel faktörler çerçevesinde degerlendirilmesine bagli olmasi birinci durumsal iliskiyi, liderin astina karsi gösterecegi davranisin, astin davranisina yönelik kendi atiflari çerçevesinde sekillenmesi de ikinci durumsal iliskiyi olusturacaktir.
Yukarida bahsedilen sirali durumsallik iliskisine ragmen, bu çalismada durumsal degiskenler olarak yalnizca modelin ikinci durumsal iliski baglantisinin dikkate alinmasi uygun görülmüstür. Baska bir deyisle, liderin astinin davranisinin nedenine yönelik atiflari bagimsiz , bu atiflara tepki olarak gösterecegi davranislar ise bagimli durumsal degiskenler olarak ele alinacaktir.
a) Bagimsiz Degiskenler
Sekil 3’te belirtilen modelin isleyis sürecinde* görülecegi üzere, liderin astina yönelik tepkici davranisinin ne yönde ortaya çikacagi, astin söz konusu davranisinin nedenlerine yönelik atiflara dayanmaktadir. Modelin bagimsiz degiskenini olusturan bu “lider atiflari” büyük ölçüde algilamadan kaynaklanirlar ve iki ana baslik altinda ele alinirlar.
i – Içsel Nedenlere Atifta Bulunma:
Içsel nedenlere atifta bulunma, liderin belirli bir ast davranisinin kaynagini (çalismamizda zayif performans gösterme olarak ele alinmistir) ast’in kisisel özelliklerine atfetmesi olarak düsünülür. Model, bir liderin düsük performans gösteren bir asti için atfedebilecegi içsel nedenleri
• Astin çabasinin azligi,
• Astin yeteneginin azligi, ve
• Astin görev taahhüdünün (benimsemesinin) düsüklügü,
olarak öngörmektedir.
ii – Dissal Nedenlere Atifta Bulunma:
Calder’e göre bir liderin yetersiz ast performansini astin kisiligi disindaki durumsal nedenlere atfetmesidir. Söz konusu atiflar
• Astin uygun olmayan donanimla çalismasi,
• Is bitim sürelerinin gerçekçi olmamasi,
• Diger ekip üyelerinin yetersizligi,
• Görevin güçlügü, ve
• Sansizlik,
seklinde gerçeklesebilir.
Model, liderin düsük performansa sahip astina gösterecegi davranissal tepkinin bu atiflara göre sekillenecegini öngörmektedir. Modelin isleyis biçiminde ayrintili olarak açiklanacagi gibi, liderin bu atiflarda bulunmasi da gözledigi ast davranisinin, sosyal ve bilgisel faktörler tarafindan degerlendirilmesinin bir sonucu olacaktir.
b – Bagimli Degiskenler
Liderlik Atif Kurami’nin bagimli durumsal degiskenleri, liderin bagimsiz degiskenler olan içsel ya da dissal atiflari neticesinde astina karsi gösterecegi alternatif davranislardan olusur. Söz konusu davranislar;
• Alenen ayiplama,
• Baska bölümü transfer etme,
• Rütbe tenzili,
• Egitim ve yetistirme,
• Is zenginlestirme,
• Isin yeniden tasarimlanmasi,
• Kisisel ilgi gösterme,
• Sempati ve destek verme,
seklinde siralanabilir.
Modelin öngörmüs oldugu durumsal iliskililk (yani içsel ve dissal atiflar için gösterilecek tepkilerin neler oldugu) asagida modelin isleyis sekli basligi altinda irdelenecektir.
B – MODELIN ISLEYIS SEKLI
Liderlik Atif Kurami, esasen liderin bir “bilgi islemci” (information processor) pozisyonunda görülmesiyle baslar. Baska bir ifade ile, liderin bir takim yetersizlikleri algilayip (ya da gözlemleyip) bunlarin neden meydana geldigini anlayabilmesi için bilgi emarelerini arastirmasiyla yola çikilir. Buradan hareketle lider kendi davranisina temel olusturacak nedensel açiklamalari olusturmaya çalisacaktir. Modelin degiskenleri basliginda da belirtildigi üzere süreç en basit sekli ile asagidaki gibidir.
Modelin sürecinin biraz daha detayli isleyis sekli sekil 3’te görülmektedir. Yukarida belirtilen basit süreç, Sekil 3’teki ana bölümleri olusturmaktadir ve durumsal degiskenler olarak belirtilen liderin nedensel atiflari ve atiflara bagli olarak gösterilecek davranis sagdaki iki bölüme tekabül etmektedir.
Sekil (3) incelendiginde iki ana baglantinin mevcudiyeti dikkati çekmektedir. Bunlardin birincisi; liderin gözlemleri ile yetersiz basarimin içsel (çaba azligi, yetenek azligi, taahhüdün düsüklügü) ve dissal (yetersiz donanim, gerçekçi olmayan bitim süreleri, sanssizlik, görev güçlügü diger ekip üyelerinin yetersizligi) atfina yol açan faktörleri iliskilendirilmesidir. Ikinci baglantida ise yetersiz basarimda bulunan kisiye gösterilecek tepkinin (atiflar dikkate alinarak) seçimi söz konusudur. Kuskusuz her iki baglantida da liderin sahip oldugu ön yargilar ve bunun disindaki bazi ussal faktörler (birinci baglanti için sosyal ve bilgisel faktörler, ikinci baglanti için ise sorumulugun algilanan kaynagi) etkili olabilmektedir. Dolayisi ile modelin isleyisinin iki ana baglanti çerçevesinde irdelenmesi yerinde olacaktir.
1- Astin Yetersiz Basarimi – Liderin Nedensel Atifi Baglantisi
Model, liderin belirli bir astinin yetersiz performansini algilayip, bunun nedenini teshis etmeye (atifta bulunmaya) çalismasiyla harekete geçer. Burada önemli olan nokta liderin nedensel atfinin ne yönde belirecegidir. Baska bir ifade ile, söz konusu yetersizligin, astin kisisel unsurlarindan mi (çaba yetenek ve taahhüd azligi gibi), yoksa astin kontrolü disindaki (ve muhtemlen de liderin kendi kontrolünde olan) durumsal özelliklerinden mi kaynaklaniyor olarak algilânacagidir.
Liderin bu noktada atfinin yönünü belirleyebilmesi için üç ana faktörü (sosyal ve bilgisey faktörler) degerlemeye almasi gerekir.
a) Astin yaptigi davranisin, özgün bir görevin kendine has ve görevi diger islerden ayird eden bir eylem olup, olmadigi;
b) Astin yaptigi davranisin sürekli ve sik sik tekrarlanan bir eylem olup olmadigi;
c) Söz konusu faaliyet üzerinde hem fikir olunup olunmadigi ve söz konusu faaliyetin diger astlar tarafindan özgün biçimde gerçeklestirilmesinin zayif bir ihtimal olup, olmadigi.
Model, liderin bu degerlemesi sonucunda kendine özgü ayirdedici süreklilik göstermeyen (sik tekrarlanmayan) ve üzerinde fikir birligine varilmis bir eylemle görevli olan astinin yetersiz basarimini, astin kisisel unsurlarindan (içsel nedenlerden) ziyade durumun karakteristiklerine (dissal nedenlerle) atfedecegini öngörmektedir.
Diger taraftan lider atiflarinda önyarginin da etkisi oldukça önemlidir. Hatta genel olarak liderlerin, astin yetersiz basarimda bulunma davranisini içsel nedenlere atfedecegi söylenebilir. Çünkü bu yönde bir atif, liderin kendisinin suçlanabilme olasiligini minimize edecektir. Oysa ast basarisizliginin nedeninin dissal faktörlere atfedilmesi liderin yetersizligi olarak algilanabilecektir. Buna karsilik, yetersiz basarimda bulunma davranisi gösteren astin ise bunun nedenini dissal nedenlere (kendi kontrolü disindaki faktörlere) atfetmesi kuvvetle muhtemeldir. Lider ve astinin bu çelisen algilamalari ve önyargilari iletisimi zorlastirir ve objektiflik sorununu gündeme getirir.
Bununla beraber, liderin yetersiz basarim gösteren astindan hoslanmasi ve onu gerçekten anlamasi halinde hem lider, hem de ast yetersiz basarim sorununun nedenine muhtemelen benzer yönde atifta bulunacaklardir. Ancak lider ve asti birbirinden uzaklar ise (örnegin liderin gücünün çok fazla astin ise çok az olmasi durumu gibi) liderin atiflarinin içsel nedenlere odaklasacagi (özellikle de astin çabasinin azligi gibi) söylenebilir.
Yine, liderin atiflari astin kisisel karakteristiklerinden de etkilenebilir. Yetersiz basarim gösteren astin kadin, azinlik mensubu ya da daha düsük düzeyli iste çalisan biri olmasi, liderin haksiz bir önyargi ile içsel nedenlere atifta bulunmasina yol açabilir. (Kuskusuz bu önyargi kültürden kültüre farklilik gösterecektir). Keza, liderin basarisiz olmasini bekledigi bir ast gerçekten de basarisiz kaliyorsa liderin bunun nedenini objektif bir biçimde irdeleme yerine içsel nedenlere atfetmesi çok büyük ihtimaldir. Buna karsilik, liderin basari bekledigi bir astimn yetersiz basarim göstermesi durumunda, lider bunun nedenini dissal bazi nedenlere (görevin umulmadik ölçüde güç bir görev almasi gibi) atfedebilecektir.
Kisacasi modelin birinci temel baglantisi, liderin gözlemledigi ast davranisini bazi sosyal ve bilgisel faktörler ile sahip oldugu önyargilarin çerçevesinde degerleyerek içsel ya da dissal nedenlerden birine atfetmesi iliskisi biçiminde özetlenebilir.
2- Lider Atifi-Liderin Davranissal Tepkisi Baglantisi
Liderlik Atif Modelinin bu ikinci temel baglantisi durumsallik iliskililigini vurgular. Burada liderin bir önceki adimda yapmis oldugu ast davranisinin nedeniyle ilgili atfinin içsel ya da dissal olmasi durumuna uygun olarak gösterebilecegi davranislar hipotezlestirilmistir.
Bir önceki baglantinin bir uzantisi olarak, yetersiz basarim gösteren ast bu davranisindan lider tarafindan kisisel olarak sorumlu tutuluyorsa bagimli degiskenlerdeki olumsuz (cezalandirici) tepkilerden biriyle karsilasmasi çok muhtemel olacaktir. Cezalandirici tepkinin siddeti ise astin yetersiz basariminin sonuçlarinin büyüklügü ölçüsünde artacaktir. (Örnegin ast tüm grubun çalismasini engellemis ya da çok önemli bir donanima zarar vermis ise). Kuskusuz yetersiz basarimin etkisi önemsiz ise, liderin tepkisi de hafif olabilecektir.
Liderin atifi – liderin davranissal tepkisi baglantisi (ya da modelin durumsallik iliskisi) Tablo I’de görülmektedir.
Modelin bu ikinci temel baglantisi için, yetersiz performansina makul bir açiklama getirebilen astin, liderin tepkisini nötralize edebilecegi gerçegi gözden uzak tutulmalidir. Tepkinin nötralize edilmesi ya birinci baglanti sonucu olan atifta bir degisimle (yani liderin yetersiz basarimin nedenini içsel faktörlerden ziyade dissal faktörlere atfetmesi gibi) ya da ikinci baglantinin sonucn olan tepkisel davranislarda bir degisimle sonuçlanabilir. (Daha yapici ve düzeltici tepkide bulunma gibi). Astin bu tür açiklayici davranisi, bilgilerinden emin olmayan veya ikna olmaya açik ve samimi liderlerin etkilenmesi açisindan özellikle önemlidir.
Diger taraftan, ikinci baglantida da liderin önyargisinin ve sorumluluk algilamasinin etkili oldugu (davranissal seçimi açisindan) bir gerçektir. Genel olarak liderler astin davranisini degistirmeyi, çevresel faktörleri degistirmeye nazaran tercih etme egilimindedirler. Çünkü astin degisimi astin sorumlulugu olarak görülürken, çeveresel degisimler liderin sorumlulugu olarak algilanip, liderin eylemde bulunmasini gerektirir. Sonuç, çevresel problemlerin sürekli gözardi edilerek gittikçe artan bir sikinti kaynagi haline gelmesine varabilir.
3- Liderlik Atif Sürecinin Kisitlari (Kisisel ya da Örgütsel Politikalar)
Sekil 3’de “Astin Yetersiz Basariminin Gözlemlenmesi” ile “Atiflara Tepki olarak Liderin Davranislari” arasinda yer alan ve tüm atifta bulunma sürecini ikame ya da by pass (kisa devre) eden bir üçüncü baglanti yer almaktidir: “Kisisel ya da Örgütsel Politikalar “. Bu baglanti atif sürecinin en önemli kisitini olusturur. Buna göre, sayet örgüt politikalari yetersiz basarimda bulunan bir asta nasil davranilmasi gerektigi yolunda kesin bir takim kararlari içeriyor ise, Liderlik Atfi sürecinin uygulanmasi söz konusu olmayacaktir. Kerr ve Jermier tarafindan gelistirilen “Liderlige Ikameler Yaklasimi (Substitutes for Leadership)” ile de açikça vurgulanan bu durum (yani “örgütsel politikalar” gibi bir takim örgütsel faktörlerin mevcudiyetinin, astin yetersiz performansinin liderin kontrolü disindaki faktörler tarafindan degerlenmesine neden olmasi) liderin tasarrufunu son derece kisitlayici bir etkiyi ifade etmektedir. Örnegin, sirket politikasi belirli bir hatayi yapan kisinin isten atilamayacagini vurguluyorsa, liderin o kisiyle ilgili atifi onun isten atilmasi yönündeki bir karara götürmüs olsa bile, söz konusu hatayi yapan ast isten çikarilmayacaktir. Liderin belirli bir yönde davranmasini engelleyen bu gibi ikame edice örgütsel faktörlerin mevcudiyeti, kuskusuz atif sürecini tamamen islemez hale getirecektir.
Diger yandan liderin kendi kisisel politikalari ve ilkeleri de Liderlik Atif sürecini by pass edebilir. Örnegin “donanima zarar veren tüm isgörenler verdikleri zarar ölçüsünde maddi cezaya çarptirilmalidir” ya da “is devamsizligi, nedeni ne olursa olsun mazur görülmez ve cezalandirilmalidir” gibi kisisel ilke ve politikalara sahip bir lider, belirli bir astinin devamsizligini ya da kullandigi donanima zarar vermesi durumu objektif biçimde ve saglikli olarak teshise yönelik atiflarda bulunmayip, dogrudan cezalandirma yoluna gidecegi için süreç yine islemeyecektir. Bu tür kisisel politika ve kurallara bagli olarak gösterilen lider davranislari çok hatali ve zararli sonuçlara neden olabilmekle beraber, ne yaziktir ki siklikla kullanilmaktadir.
4 – Liderlik Atif Kuraminin Gruba Yönelik Uyarlanmasi
Buraya kadar yapilan açiklamalardan anlasilacagi üzere Liderlik Atif Kurami esas itibariyle lider-ast iliskisini bireysel bazda (dikey ikili baglamda) ele almaktadir. Bununla birlikte model kolayca lider-grup iliskisine (ve grubun yetersiz basarimina) uyarlanabilir. Kuskusuz, odaklasmanin bu sekilde bireyden gruba dönüsmesiyle bir takim hususlarin yeniden gözönünde tutulmasi gerekecektir.
a) Her seyden önce bir grupta yer alan çok sayida insanin (ya da bir bütün olarak grubun) basariminin yetersizligi, tek bir bireyin basarim yetersizligine nazaran, örgüt tarafindan çok daha siddetle hissedilecektir.
b) Yine, tek bir bireyin yetersiz basariminin onun kisisel (içsel) faktörlerine atfedilme olasiligi yüksek iken, grup basariminin yetersizligi tüm sistemle yani örgütle ilgili ciddi bir takim sorunlarin göstergesi olarak düsünülecektir. Baska bir ifade ile grubun basarisizliginin içsel nedenlere atfedilmesi çok zordur.
c) Bu nedenle de grup basariminin yetersizliginin lidere yansima olasiligi çok yüksektir.(Oysa tek bir astin yetersizligi açisindan bu olasilik oldukça zayif kalacaktir) Dolayisi ile liderler sonuçta faturanin kendisine kesilebilme ihtimalini göz önünde tutarak grubun basarim yetersizligine objektif teshisler koymaktan kaçinabilirler. (Sorunlari örtbas etme ya da subjektif nedenlere atfetme gibi).
Asagida yer alan tabloda, liderin tek bir bireyin ve grubun düsük basarimi ile ilgili atifta bulunmasinda göz önüne alinabilecegi hususlar vurgulanmaktadir.
TABLO II Liderlik Atif Kuramanin Birinci Baglantisinda Hipotezlestirilen Yetersiz Bireysel ve Grup Basarimiyla Ilgili Atiflar
5 – Modelin Ters Yönde Isleyisi
Liderlik Atif Kurami süreci ters yönde de çalisir. Bu durumda izleyicilerin, liderlerin davranislarina belirli nedensel atiflarda bulunmalari söz konusu olacaktir. Çünkü astlarin bir isi yapmaya inanmalari açisindan, lider davranisinin o isin basarimini ya da ekinligini gerçekten etkileyip, etkilemediginin belirlenmesi son derece önem tasimaktadir. Bu nedenle astlar liderlerini grup davranisina neden olan kisi olarâk görme egilimine sahip olurlar ve liderin grup davranisina yönelik tutumlarini dikkate alarak lidere ve lider davranisina karsi gelistirecekleri tutuma karar verirler. Dolayisi ile, bir grubun geçmisteki basarimi, astlarin liderlerine yönelik tutumlarinin sekillenmesinde önemli ölçüde rol oynayacaktir.
Görülecegi üzere modelin ters yönde isleyisi Davranissal Sapma Kredisi (idiosyncracy credit) kurami ile tamamen benzesmektedir ve bu iki kuram birbirinin tamamlayicisi görünümüne sahiplerdir.
C – MODELIN GEÇERLILIGINE YÖNELIK ÇALISMALAR
Liderlik Atif Kuraminin geçerliligine yönelik olumlu arastirma destegi mevcut olmakla birlikte, son derece sinirli sayidadir ve genel anlamda modelin daha fazla test edilmeye intiyaci oldugu söylenebilir. Keza, mevcut arastirmalarin hemen hepsinin laboratuar arastirmasi niteligini tasimasi da diger bir sorundur. Gerçek is atmosferi ile ilgili arastirma ve uygulama eksikligi modelin en önemli handikapi görünümündedir.
Buna karsilik bazi çalismalardan elde edilen bir takim bulgular ilgi çekicidir. Örnegin, astin yetersiz basarimini müteakiben lider ile ast arasinda yaanan tartismalarin lideri daha müsamahakâr hale getirmesi sonucu bunlardan birisidir. Bu tür tartismalar, liderin daha bilgili hale gelmesini saglayip nedensel atiflarinin daha gerçekçi temeller üzerine oturmasina neden olabilmektedir. Dolayisi ile, liderin atifina bagli davranissal tepkiye geçmeden (ikinci baglantiya) önce, asti ile yüzyüze tartisma ve danisma oturumuna girismesi, astlarin buna olumlu yaklasmalari durumunda, liderin ikinci baglantidaki tepkisini önemli ölçüde etkileyebilecektir.
Keza, liderin atiflarinda önyargili olma egilimi ile ilgili bir kanit da baska bir arastirmadan gelmistir. Bu çalismada liderlerin geçmisteki is basarimi yetersiz olan astlara (basarimi yeterli olan astlarina nazaran) daha fazla içsel neden atfettikleri görülmüstür.
Liderlik Atif Kurami’nin gruba yönelik uyarlamasinin öngördügü atiflari destekleyen kanitlar ise (liderin tek bir bireye yönelik atiflarina nazaran) çok daha azdir. Dolayisi ile, kuramsal açidan çok mantikli görülen gruba uyarlamanin arastirma desteginden yoksun oldugu söylenebilir.
Diger taraftan, modelin ikinci baglantisinda öngörülen ve bu çalismada asli “durumsallik iliskisi”,plarak kabul edilen “Liderin, astina yönelik davranissal tepkilerinin ne olacagina karar vermede nedensel atiflarini baz olacagi” hipotezi genel olarak arastirmalar tarafindan desteklenmistir .
Buna karsilik Liderlik Atif Kurami’na kuramsal ve arastirma bazinda büyük katkilar saglayan T.Mitchell, modelin kisitlari bahsinde ele alinan örgütsel ve kisisel politikalara dikkati çekerek, gerçek isletme düzleminde lider davranislarinin sekillenmesinde atiflarin çok küçük bir rol oynayabilecegini ve hatta tamamen by pass edilmis olabilecegini vurgulamaktadir.
D – MODELIN GENEL DEGERLEMESI
Yukarida da belirtildigi üzere, Liderlik Atif Kurami güçlü kanitsal geçerlilige sahip olmamakla birlikte, kuramsal bazda tepkici liderlik yaklasimini çok iyi temsil eden bir liderlik yaklasimi görünümündedir. Liderlik Atif Kurami, ayni zamanda Dikey Ikili Baglanti ve Davranissal Sapma Kredisi kuramlarinin da arakesiti görünümündedir. Liderlik Atif sürecinin temelde “lider – yetersiz basarim gösteren ast” ikilisi ile ilgilenmesi ve önyarginin gerek atiflarda gerekse de atiflara dayanan tepki davranisinda önemli rol aynamasi, modelin Dikey Ikili Baglanti yaklasimiyla kesistigi yönleridir. Diger târaftan, modelin ters yönde isleyisinde vurgulandigi üzere, astin lidere yönelik tutumlarinin sekillenmesinde grubun geçmis basarimini ve liderin bu basarima katkisini degerlemesi ise Davranissal Sapma Kredisi yaklasiminin öngörüleriyle çakisan yönleridir.
Liderlik Atif Kurami, potansiyel olarak basarimin ve verimliligin iyilestirilmesi ile ilgilidir. Yetersiz basarim ister bireysel isterse de grup düzeyinde olsun örgütsel etkinlik açisindan çok önemli bir tehlike arzeder. Bu nedenle de, liderlerin basarim yetersizliginin nedenlerini, teshis etmeye ve uygun düzeltici davranislari göstermeye yönelmelerini esas alan Liderlik Atif kuraminin örgütsel etkinlik açisindan -tüm eksikliklerine ragmen- güzel bir perspektif sagladigi söylenebilir.

Sitemizdeki Benzer İçerikler

Yorumlar

İsminiz
E-Posta Adresiniz
Yorumunuz
İlgili Terimler :